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研究了100個大企業案例后,百思特為供應鏈數字化提出行動指南

  百思特管理咨詢集團  2020-08-07 00:00:00   李恒
疫情之下,數字化浪潮面前,企業采購與供應鏈如何沖破瓶頸?

前言

疫情沖擊,各個行業遭受不同程度影響,部分甚至面臨產業鏈、供應鏈“斷裂”的嚴峻考驗。疫情之下,數字化浪潮面前,企業采購與供應鏈如何利用新技術解決瓶頸問題,擁抱供應鏈數字化?百思特管理咨詢集團副總裁、供應鏈專家李恒先生列舉行業典型案例,生動剖析供應鏈數字化發展之路。

01

從成本管控到供應商管理

疫情的沖擊,考驗的是供應鏈的韌性。

后疫情時代,企業全面復工復產,本期望業務運作能順暢進行,但價格卻隨著供應關系的緊張而上漲,此時客戶紛紛困于供應難題或成本的壓力,尋找替代的供應商。

成本管控成為供應鏈管理的第一步。

通過成本分析,發現并剔除不平衡、不合理報價,以降低成交價格。

以B國某項目鐵塔降本事件為例。

由于鐵塔分包成本高,影響市場競爭力和盈利能力,項目組采取幾大措施降本增效。

①    摸清原材料價格;

②    了解鐵塔制作工序;

③    復核鐵塔重量;

④    招標時改變分包合同格式---要求分包商在合同中提供具體Item的單價并提供各類鐵塔的重量,對于不合理Item單價可直接與分包商溝通。

實施新的降本增效措施后,項目進展卓有成效。

①    打破了B國四家鐵塔供應商的聯盟;

②    雖然國際上目前鋅的價格(鍍鋅成本約占鐵塔總成本25%)比去年上漲50%,但經過項目組的共同努力,這次鐵塔招標,成本不但未上漲,同類鐵塔反而比去年招標價下降近10%。

要求供應商進行“分拆報價”,即現對單項進行報價,然后再加總。在這樣的談判及評估過程中,往往能夠剔除一些無關費用,降低成交價格,達到控制采購成本的目的。

一般來說,高效的采購成本能幫助企業獲得戰略性競爭優勢,而優質高效的供應配合,仍需要落實對組織、流程IT和內控體系的管控,而不能單單依靠人。

 采購內控管理不能靠“人性”

 對腐敗“零容忍”

舉個典型的反例。

去年的大疆腐敗門。該事件爆發后引起一陣軒然大波,本質上是大疆公司整條供應鏈上普遍存在的問題,從研發、采購、品控到銷售、行政、售后等各個部門,相關人員利用手中權力和流程漏洞,獲取個人利益。當“人性”凌駕于管控體系之上,制度也就成為一紙空文,集體心照不宣的腐敗,遲早會侵蝕供應鏈體系直至崩塌。

再舉個典型的正例。

華為對腐敗的“零容忍“。華為總裁任正非強調,沒有什么可以阻擋華為公司前進,唯一能阻擋的,就是內部腐敗。

2014年,華為首次召開企業業務的經銷商反腐大會,通告最近的反腐情況,并與經銷商共同商討反腐的制度建設。當時,已查實內部有116名員工涉嫌腐敗,涉及69家經銷商,其中4名員工已被移交司法處理。

供應鏈的健康高效運營,依靠的是對組織、流程IT和內控體系的持續改進,而非基于完全對人的信任。同時,要讓供應商圍繞核心企業落戶,抱團打天下,降低物流成本,提高配送效率,才能將蛋糕越做越大。

02

供應鏈如何進行數字化轉型

2020年,數字化建設成為“爆款”。

 全供應鏈的數字化驅動+需求驅動供應 

來看幾個C2M的典型案例。

拼多多的C2M,需要經過產品設計、產品研發、產品調試、改進、內測、改進、小批量生產測試、改進、大批量生產。

米家做的是眾籌模式來解決這個漫長的過程。目前做成功C2M的只有Costco、7-11和小米。

C2M還有帶來一個問題是,當匯集了C的需求,整合了供應鏈的那幾家M,其他你沒深入整合供應鏈的M在你平臺上還能獲得C嗎?如果它的性價比比你整合的那幾家還高,能優先獲得C嗎?

數據就是力量—大數據預測消費

舉個亞馬遜跨境前置倉的例子。

人們購物方式的轉變,將傳統零售業逼進了死胡同,各類商超百貨都或多或少因電商的沖擊出現業績下滑。但事實上,電商對零售業的沖擊可能只是假象,缺乏創新才是他們走向衰敗的根本原因。

亞馬遜2017年年12月份申請了一項名為“預測性物流”的專利,這項專利可以讓亞馬遜根據海量用戶數據去預判用戶的購買行為,提前將這些商品運出倉庫,放到托運中心寄存,等用戶真的下單了,立馬裝車往用戶家里送,大幅縮減商品到達時間。

跨境前置倉模式,根據大數據預測消費者的潛在需求提前將部分熱銷商品從亞馬遜美國調撥到跨境前置倉存放,從而有效縮短跨境遞送時間,當中國消費者下單時,由跨境前置倉直接發運,可實現最快3個工作日送達全國82個城市。

 新技術突破,將解決供應鏈數值化的瓶頸 

我們知道,2C端的數字化已經非常成熟,但2B端的數字化卻遇到了瓶頸,因為機器不會說話。而新技術的突破,將會極大的加速2B端的數字化進程。

03

“以客戶為中心”的數字化供應鏈實踐

疫情沖擊、中美關系的影響持續,全球采購模式下,如何重新審視供應鏈布局?大型企業們都是什么樣的思考模式呢?

請看案例。

 重塑供應鏈,華為是如何去“美”的?

經歷美國“禁令”危機后的華為,正在積極通過供應鏈的調整規避風險。這個業內稱之為“去A”的舉措以美系廠商在供應鏈中的地位弱化,大陸、臺系、日系、歐洲廠商的導入為特征。

華為則希望能夠盡可能做到供應鏈的安全與可控,使其轉向國內。這一趨勢并不會受到未來禁令解除等因素的影響。雖然美系廠商產品仍然會為華為采購,但在供應鏈的地位已有所改變,禁令加速了華為供應鏈國產替代進程,本土產業鏈也迎來發展機遇期。

華為重塑供應鏈給國內射頻芯片設計企業帶來新的機遇。據了解,華為現在開始開放規格給設計廠商,如果廠商認為產品能夠達到要求,并不存在IP等問題,華為可以提供測試的機會。同時,華為的投資部門也在密切調研,尋找有潛力的企業予以扶持,也在促成和一些科研所以及企業之間的合作,推動技術路線向前發展。

 IKEA的供應鏈從設計模塊化抓起 

IKEA不會依賴少數專業家具制造廠,而是讓家具從設計開始就徹底模塊化,因此不同的模塊可分配給不同的廠商生產,除了可分散風險,避免被制造商牽制,也能藉由訂單談判來降低成本。 

 特斯拉通過“硬件平臺+軟件”的開發方式顛覆傳統汽車行業 

硅谷知名風投公司安德森-霍洛維茨的聯合創始人馬克·安德森(Marc Andreessen)曾在2011年發表的文章中做出過著名斷言:“軟件正在吞噬世界!

軟件正是特斯拉的一大優勢。特斯拉開發汽車的方式是在獨特的硬件上開發軟件。這與蘋果開發iPhone,或是微軟利用英特爾芯片和戴爾PC的方式很類似。因此,特斯拉每幾周就可以優化汽車中的軟件功能。這完全不同于傳統汽車行業的模式。

 華為“以客戶為中心”的供應鏈實踐 

華為20年前斥巨資向IBM學到的四招“常識”,讓華為創造了今天的輝煌:

第一,制造行業沒有別的,制造行業永遠都是產品領先。

第二,整個組織不能是生產導向,一定要是客戶導向。

第三,制造行業未來不僅是賣產品,還要賣服務。

第四,在電子消費品領域里,要盈利,要有競爭能力,就必須要“聚焦”,必須要在核心產品上做到足夠規模。

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