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企業的高光時刻,就藏在這7個問題的答案中

  泰普洛領導力  2020-08-04 00:00:00   泰普洛領導力學院
睡蓮模型、使命探尋與組織刷新

| 前  言 |

對于盲目的船來說,所有的風向都是逆風。個人和組織皆如此。

你所在的企業,組織使命是什么?我們先看看這些熟悉的聲音:

騰訊——科技向善

迪斯尼——讓世界幸福

阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意

微軟——賦能地球上的每個人和每個組織,幫助他們取得更多成就

這些使命,沒有華麗的詞藻,也沒有豪言壯語,但讓人感受到向上的力量,對社會的意義和價值。

本期,我們整合了小米谷倉學院總顧問,原京東大學執行校長,萬達學院教學部總經理,暢銷書《重新定義組織》和《構建學習生態》作者馬成功老師,在泰普洛領導力線上工作坊,所作關于組織使命的核心觀點分享。

- 你的企業,使命是否清晰?

- 這個使命,是否讓你興奮、激動,并愿意為此而奮斗?

- 你的員工是否清晰地了解組織使命,并能圍繞使命設定目標,積極行動?

如果對這些問題,你還不能馬上作答,強烈建議精讀本期文章。在正式探討發現組織使命的話題前,我們先來看企業文化理論之父埃德加·沙因的觀點。在《組織文化與領導》一書中,他將組織文化定義如下:

組織文化是一種基本假設模型--由特定群體文化在處理外部適應與內部聚合問題的過程中發明、發現或發展出來的,由于運作效果好而被認可,并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式。

Part 1 沙因教授的睡蓮模型——

組織使命能成為企業的核心競爭力

沙因將企業的核心競爭力,比喻為一池睡蓮,不同企業會采用不同的學習方式。

第一種,直接將人家池塘的蓮花、蓮葉掐來,放在自家池塘,結果只能等來「無可奈何花落去」。

第二種,要用心些,將蓮花下的枝梗一并掐來,安放在自家池塘,但會發現,很快,蓮花也就枯萎了。

真正想要學習其他企業的核心競爭力,有且只有一個辦法,就是必須往深里挖,挖到根、挖到種子的層面。然后把根和種子,移植到自家池塘,才有可能讓睡蓮生莖長葉開花。

然后,過個三五年,你就擁有滿滿一池蓮花。此時,這滿滿一池塘的睡蓮,是一個完整的生態系統,可以自我調整和更新。這就是沙因組織文化模型的核心。

沙因的睡蓮模型認為,文化由三個相互作用的層次組成:

沙因組織文化模型

第一層:水上的花和葉

這是企業文化的外顯形式,是能接觸和感知到的企業文化。比如企業VI識別和行為方式等,通過這一層,人們形成對企業最直接的認知。

第二層:中間的枝和梗

這是企業公開倡導的各種價值觀、愿景和行為規范,包括組織架構、規章制度、流程、系統等「游戲規則」。簡言之,第二層是維系企業價值觀和員工價值觀的橋梁。

第三層:最深層次的根部

這是與企業價值觀相配套的信念、預設和觀念,也就是企業的最終使命。這才是組織文化真正的核心,是企業競爭力真正的來源。

在第三層,員工的個人行為,已經和企業價值觀達成了統一。組織使命已融合進員工的潛意識,員工的行為是自覺的、無意識的,做到了真正的「知行合一」。

下圖,IBM創始人托馬斯·沃森提到的「信念」,就離不開組織使命的底層支撐。所有優秀的企業,幾乎都可以把他們的核心競爭力,回溯到組織使命、價值觀和與之相配的信念。

Part 2 判斷你的組織使命是否優秀

可從這三個維度考量

優秀的組織使命,可以從三個維度考量:

第一個維度:基于對世界和服務客戶的美好期待,闡述企業價值主張

組織的使命,能夠清晰闡述企業存在的價值和服務目標。

優秀的組織使命,不僅是基于組織現有能力來設定的,還可以基于對世界及服務人群的美好期待而設定的,具有更高的價值和意義。

例如,一家企業的使命是「我們制造輪胎」,而另一家是「我們的輪胎,讓人們駕駛地更安全、更高效!」,后者表達了對客戶更美好的期待,不只停留在生意層面,而是上升到了企業的價值意義。

第二個維度:為可實現的路徑,提供清晰發展方向

優秀的組織使命是不斷進化的,有可實現的路徑,提供清晰的發展方向。一旦有了進化路徑,使命會讓企業的每一位員工不待揚鞭自奮蹄。他們知道只要按這個方向走,早晚會到達目標。

例如,一家企業的使命是「讓非洲人都能吃上食物」,這樣說會讓人覺得太過飄渺,不知該如何實現。而好的愿景應該是有路徑可循的,比如將使命定義為「我們要讓非洲人在沙漠上種植食物!」,這樣的使命就相當于搭了一個梯子,幫助你抵達更高更遠的地方。

因此,組織使命有兩層意義,既要勾畫美好的未來激勵自己,也要指明實現使命的路徑。

第三個維度:企業內核的顯性體現,維護企業穩定的核心力量

使命,本質上是企業內核的顯性體現,是企業里能夠將一群人的內心,連接在一起的核心力量;能在企業快速擴張中,幫助企業實現內部穩定,完成一個又一個飛躍。

例如,阿里就具備這樣核心的力量,即使不斷接受各路大神,其使命感都穩穩維護著企業內部的穩定,將越來越多的人凝聚在一起。

企業尋找的使命,其實就是這樣一種,體現企業價值,對世界和服務人群有美好期待,有路徑可循,提供清晰發展目標的核心力量。

Part 3 組織如何找到自己的使命?

連點成線和7大問題清單

心理學發現人的大腦有兩個路徑:一是依靠理性的慢路徑,相信眼見為實;另一個是直接觸發情緒中樞的快路徑,可以迅速激發大腦產生變化。

無論是組織使命、愿景還是價值觀,其表述都不適用于理性路線,而適用于感性路線。

所以,我們梳理出來的組織使命,不是讓大家讀完之后暗暗點頭,稱贊邏輯清晰,而是讀完之后讓人心動不已,熱血澎湃,才容易感染和影響更多人。

例如,阿里的新六脈神劍,短短六句話,在外人讀來,像是心靈雞湯。但這六句話背后,卻有阿里大量感人真實的故事和人,在做支撐,所以能撥動大多數員工內心的情感。

阿里巴巴的六脈神劍

那么企業應該如何尋找自己的組織使命呢?

《True Purpose》一書的作者,美國使命專家——蒂姆·凱利,提出了四種找到組織使命的方法,分別為直接法、間接法、偶然法和創作法。據統計,間接法和直接法的成功率高達100%,最常用的方法是間接法。

間接法是幫助組織找到使命的一套流程,具備兩個關鍵步驟:

第一步:在不斷嘗試中,對企業使命進行調整優化

在尋找使命的初始階段,需要確定一個使命,進行嘗試,在不斷摸索中調整優化,這一過程相對緩慢,需要付出足夠的耐心。

當你帶領公司的核心班子一起探討關于使命的話題,可能會出現以下3種情況:

情境1:描述出一個組織使命后,立即點燃了全員的熱情,大家表現得非常興奮,那么使命基本成型;

情境2:雖然大家表示愿意追隨這一使命,但是并未激起全員的內心共鳴,那么使命可能在表達上需進一步斟酌;

情境3:描述完使命后,有些人表示恐懼和懷疑,提出「我們這點人真能做到這個嗎」的疑問。這是因為這樣的使命具有目前難以企及的高度,所以在人們心中引發震動。

以上三種情況,都需要進行不斷嘗試,在試錯的過程中,明確使命的方向。

著手去做后,如果出現了更多的合作伙伴,有更多優秀人才選擇加入你的公司,這就說明,使命的方向是正確的;反之,如果在踐行這一使命的過程中,員工逐漸失去了動力,陷入迷茫,不愿繼續追隨,甚至引起內心斗爭和內部沖突,那么使命的方向就是不合適的。

第二步:找到最能引起員工共鳴的關鍵詞,連點成線,形成使命

在確定使命的最終階段,需要對嘗試過的使命進行通盤考慮,找到最能激發員工共鳴的關鍵詞,連點成線,連詞成句。這一過程不僅需要依靠情感共鳴和內心感受,還需要依據邏輯分析,此時專業的教練咨詢(點擊立即預約泰普洛專業服務)可以讓方向更清晰。

連點成線的具體方法是,通過尋找組織中一系列的高光時刻,發現背后的組織使命。高光時刻是指,公司曾經發生的,讓所有人印象深刻,并帶來興奮和自豪感,甚至讓很多新人聽到后,后悔自己沒早點加入組織的事件。

為了幫助企業尋找高光時刻,蒂姆·凱利列出了一份問題清單:

  1. 1. 哪些事情,企業員工做起來最得心應手?

  2. 2. 企業對重要客戶的影響是什么?對于那些忠實的客戶,哪些企業價值對他們產生深刻的影響?

  3. 3. 組織最吸引員工的是什么?

  4. 4. 如果企業有無限的資源,那么最重要、最有意義的是什么?

  5. 5. 未來一百年,企業最希望得到的成果是什么?

  6. 6. 企業善于解決社會、環境和全球性問題嗎?

  7. 7. 企業的哪些行為能令員工感到最自豪?

企業的高光時刻,就藏在這7個問題答案中,將問題的回答連成一句話,企業使命就躍然紙上了。

總之,尋找使命最好的方式是先嘗試,后總結。企業的核心團隊一起打過仗,再去尋找使命,這種使命會更扎實、清晰。

所以,是先踐行了使命,再找到使命!

Part 4 找到組織使命

能助力企業從優秀走向卓越

強烈的組織使命感,會給你和你的團隊帶來什么呢?

01 使命感帶來高度責任感,幫助企業生成更好的產品和服務

無論是生產產品還是提供服務,強烈的使命感,都會給員工帶來高度的工作責任感。有了高度的責任感,就能出色地超出預期地完成自己的工作。

例如,優衣庫的使命是「改變服裝、改變常識、改變世界」。正是基于這樣的使命,優衣庫堅持不懈地追求優質商品和高性價比,有了經久不衰的搖粒絨、HEAT-TECH等商品系列。

通過改變服裝,使人們以低價購買到功能優良、穿著舒適的服裝,從而改變了人們心中優質商品一定昂貴的常識,使人們的生活品質得以更好發展。在使命驅動下,這些正在變為現實。

02 使命是企業的源動力,可以提高企業的能動性

心中確立使命后,自然會產生追求更高目標的意愿,采取更積極的行動。這種力量會讓我們變得謙遜,因為從使命感出發,你常常覺得自己做得遠遠不夠。

阿里在疫情中的表現就充分證明了這一點。在深度 | 領導者的高逆商與組織韌性一文中,我們提到:

年初疫情爆發后,阿里巴巴集團一紙號召,《馳援武漢,就這么干了!》,接著阿里采取了一系列快速敏捷的措施支援武漢。這樣的高效,正是來自阿里的組織使命。又因為阿里在疫情后的迅速反應,“釘釘”和“淘寶直播”等業務得到爆發式增長。

正是這樣的「因」,帶來成就偉大事業的「果」,使命價值觀是企業的源動力。

03 使命感是吸引真正優秀人才的關鍵因素

調查顯示,組織使命越清晰的公司,員工敬業度越高,愿意工作拼搏的員工達到90%,而大多數公司這一比例只有13%。

不妨問問你自己,是不是也想和優秀的人一起共事?其實,越是優秀的人才,越關注自己的工作是否有社會價值和意義。優厚待遇固然重要,但能吸引優秀人才的,恰恰是具有社會意義的使命感。

04 使命能讓人快速清晰了解你的公司,帶來信任感

當一家公司進入新市場,當建立新的合作關系,當與投資者打交道時,最經常被問到的問題就是,你們是一家怎樣的公司?

堅實的使命感,能給出一個明確答案。而且,只要遵循使命感,扎扎實實經營,就能交出成績。清晰的使命比任何言語都更有說服力,能給他人信任感。推薦大家閱讀微軟CEO薩提亞•納德拉的《刷新:重新發現商業與未來》一書,該書的核心觀點就是:每一個人、每個組織乃至社會,在到達某一點時,都應點擊刷新。

對大部分企業而言,疫情就是一個刷新點,要重新注入活力、激發生命力、刷新組織并重新思考自己企業存在的意義。不妨問問你自己:你的企業存在的意義是什么?

相信這次疫情過后,那些活得好的公司被問到如何看待疫情時,都會說:感謝疫情讓我們找到了我們的使命所在,讓我們的企業被更多人所看見。

Part 5 最大的問題不是找不到使命

而是踐行企業使命所遇到的障礙

對于大多數企業來說,最大的問題不是找不到使命,而是找到使命之后無法踐行。

使命是行動的指南,如果我們找到了使命,但每天做的事情卻與之無關,只會產生更嚴重的自我挫折和沮喪感。

使命感需要有意識地進行管理,管理者絕不能有一刻的松懈,要意識到使命感并不是悠悠閑閑地就能徹底貫徹執行的。一旦公司出現以下征兆,就必須引起重視,因為任何一項都會威脅使命的達成。

障礙一:官僚主義的工作方式越來越突出

埃德加·沙因在《謙遜領導力》一書中,將組織的人際關系分為四個層級(下圖):

組織的人際關系層級

只有當一個組織內所有成員都能共享使命時,人與人之間才會產生情感交流,溝通才會有溫度,進行團隊作戰,踐行使命。

如果團隊成員不能共享使命,官僚主義的、缺乏人情味的工作方式,就會越來越突出。官僚主義與公司使命的內核是對立的,當出現以上癥狀時,領導者應保持警惕。

障礙二:工作氛圍以自我為中心,而非以客戶為中心

隨著時間的推移,組織使命很容易被淡化。當企業員工忘記了自己的使命和工作目的,就會出現以自我為中心,而不是以顧客為中心的工作氛圍。一旦失去了謙遜,就會表現出高高在上的傾向,認為公司的存在是理所當然的,客戶的存在也是理所當然的。

障礙三:僵化的、缺乏創新性的思維模式

企業的使命不是一成不變的,在不確定性的時代尤為如此。因此,組織在經營過程中,需要保持敏銳,根據市場和客戶的變化進行及時刷新。如果只是生搬硬套、機械思考,那么就無法動態感知客戶需求的變化,企業的使命最后也會成為空中樓閣。

障礙四:人才評價標準不規范,以實力之外的因素來決定人事安排

正因為使命很難輕易實現,所以追求使命的公司才彌足珍貴。執著追求使命的公司,會以專業和規范的標準對員工進行評價。

當一個組織忘記了使命,就會放棄遵循實力主義的人事安排,評價標準越來越隨意。組織會出現那些低績效卻依靠實力以外的因素,獲得重用的安排。

人的問題,最需要組織的公平公正,為了避免公司存在這樣有失公允的人事安排,就需要HR管理者定期進行人員考核與盤點,擁有良性的人才發展體系,來支撐公司長遠發展,踐行企業使命。

| 版權說明 |

--參考資料:
-文章主要來源:泰普洛線上工作坊之《馬成功管理智慧之尋找企業使命》,回復“使命”,看回放
-《經營者養成筆記》,柳井正著,出版社:機械工業出版社
- 領教工坊:沙因對談精彩實錄|謙遜不是軟弱,而是內心真實有力的體現;肖知興:生命不息,謙遜不止:沙因半個多世紀的貢獻
--內容編輯:泰普洛領導力Ivana張婷,實習生張露瑤亦對本文有貢獻

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