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華盛頓合作定律:合作本身就是團隊合作最大的阻力

  蔡不蔡  2018-05-07 00:00:00   世界經理人
來一次“反管理”思考,講一個不合作的道理。

我沒有抓過螃蟹,不過有人跟我說,盡管它們會爬會跑,但是只要把一群螃蟹放在一個簍子里,連蓋子都不用蓋,也不用擔心他們爬出來。

為什么呢?因為只要一只想往上爬,其他螃蟹會不遺余力地把它拽回來,一副“誰也別想爬出去”的姿態,最后的結果,誰也爬不出去,誰也別想爬出去。

坦白說,這是一個細思極恐的現象,把這種現象放在職場里,或許還能為團隊里很難出頭的人找到一個恰當的借口——死拖住我不放的,正是和我同病相憐的伙伴。

01
認清“合作不容易”
才能理解團隊合作的難、團隊作業的痛

事件1:我在現場,但我是旁觀者。

上個世紀六十年代,在紐約市發生了一起謀殺案,但是震驚整個美國的不是兇殺案的兇殘程度、犯罪分子的惡劣手段,而是旁觀者的無視。當時,一個年輕的女孩被人追殺,在長達半個小時的作案里,女孩一直在呼救,接近四十戶居民聽到了呼救,卻沒有任何一個人上前阻止,連報警電話也沒有打。

一個被幾十人目睹的謀殺案,竟然沒有人站出來救命,甚至沒人報警。

人性灰暗面,比如冷漠、自危都是原因,但心理學家認為,更深層次的理由是“旁觀者效應”,意思是說,因為看到有除我以外的其他人在場,除了目擊殘忍的謀殺事件,人們的注意力被分散去觀察其他人的行為。

最后,誰都沒有行動展開救助,盡管看起來大家都有責任,但是似乎每個人都不用負責。

為什么叫旁觀者效應呢?心理學家認為,當一個人獨自承擔所有責任,需要單獨完成一件事時,就不存在觀察其他人而被分散注意力的情況,結果和責任都要獨自承擔,所以完成某事的效率會大大提高。

在這個對比里,人多反而是壞事,因為大家沒有合作只有旁觀,而人少,他自成群體,甚至獨自規劃、執行和負責,效果反而好。

“一個和尚有水吃,三個和尚沒水喝”,三個和尚不聚焦挑水這件事情本身,而是觀察其他兩個的行為,不獨立擔責,相互踢皮球,最后都沒水喝。這也是“個體有結果”與“群體不合作”的對比。

團隊合作容易分散注意力、相互踢皮球皮球,工作水準大降低,相比之下,授權于一個人的工作,權責清晰,不需要被組織內部復雜的關系拉扯,反而自得其所、游刃有余。這是很多人選擇獨自工作,而非加入某個集體作業的原因,他們大多受不了群體合作復雜利益關系撕扯下的低效率和無用功。

事件2:拔河的時候,人多力量大……嗎?

上面的情況,把謀殺換成拔河,把救命換成出力,情況會不會好一點?上個世紀三十年代,德國心理學家做過一個“拔河實驗”,對不同規模群體在拔河時所施加的力量進行了對比。

實驗是這樣,先來1v1的比賽,經過測算,每個人在拖拽過程中施加的力量大約是60千克,然后把兩邊人數加到6,也就是3v3,出乎意料的是,每個人平均的力量降低到了50千克,再加,比賽變成8v8,平均力量竟然降到30千克,是起初的一半。

也就是說,參加人數越多,每個人反而會出越少的力氣。所以,并不是說把10個人變成20個人總的力量就加大了,反而是因為增加了人數,每個人卻有意無意地不愿出力了。

心理學家用“社會惰化作用”來總結這個現象。簡單來說,在一個團隊里,一方面,當你認真工作并且感覺到其他人偷懶的時候,公平感就會讓你趨向于少付出;

另一方面正因為是團隊作業,責任相對分散,而個人的投入和產出的對比,不如獨自作業的時候那么簡單清晰,加上依附心理,最后就變成:人越多,每個人付出的越少。

和事件1一樣,人多沒有用,這種所謂的團隊合作的實質就是不合作。

事件3:天鵝、梭子魚和蝦拼盡全力去拉車,車為什么紋絲不動?

有人的地方就有江湖,在“團隊”這樣的組織里尤其明顯,即便大家看到的是同一個目標,每個人的過程和方法、目的也不盡相同。

有則寓言說天鵝、梭子魚和蝦一起拉車,它們三個都拼了命地拉,看起來賣力極了,但是不管怎么努力,車子卻始終原地不動。

在事件2里,拔河人數增多,每個人的力氣卻變小了?墒翘禊Z、梭子魚和蝦不是吝嗇出力的人,為什么還是不能讓車子移動呢?

原來,天鵝看到的是天空,她要用展翅翱翔的方式到達目的地,于是批命朝上飛,梭子魚的世界是池塘,它覺得只有奔向池塘才能到達終點,于是使勁往池塘拉,蝦呢,習慣倒拖。于是三種力量,三個方向,力量越大,彼此給對方的阻力也就越大,車子自然原地不動。

從本質上來說,每個人代表的利益不同,驅動力自然也不同,于是表面的合作,實際上呈現很多復雜和微妙的關系,相互吸引、彼此牽制,有互補、有制衡、有掣肘、有關聯,所有這些里的作用都不可避免地產生內耗。

內耗不可避免,因為這是人性。管理學家把這概括為“組織內耗現象”,所謂的“窩里斗”:耗費資源、降低效率、減少產量,

研究表明,組織內耗與群體規模關系密切,人越多,內耗越嚴重。說白了,人越多,各懷鬼胎的可能性就越多,彼此之間的關系更復雜。

相比之下,一個人獨立完成任務的專注度和能動性更高,被干擾的情況更少,相反,人越多主觀能動性越差,多了依附,也多了牽制。

“旁觀者效應”、“社會惰化作用”和“組織內耗現象”,歸根結底解釋的都是“為什么合作不容易”這件事,用一個概括性的管理經典來說,就是華盛頓合作定律”——人與人的合作不是人力的簡單相加,要復雜和微妙得多。

02
破解“華盛頓合作定律”的關鍵,
不是管理,而是做好自己。

之所以要明白這種復雜性和不容易背后的深層原因,就是因為很多職場人,尤其是一些管理者,把“合作”和“合作必然事半功倍”當成理所當然,而當你認清事情的本質時,對“合作”和“怎么合作”才能有更理性的判斷。

“合作是一個問題,怎樣合作也是一個問題!痹诮鉀Q這些問題之前,意識到“不合作”、“難合作”才是主線,這樣會少做一些促成合作的無用功,也會少一些無奈和失望,才好更理智地對待團隊合作這件事。

看清了團隊合作里始終存在的此消彼長的“不合作”,職場人該如何應對團隊合作,讓自己不至于被其他螃蟹拖住不放、或者被其他和尚拖得“沒水喝”呢?

讓我們先把問題看得簡單點,從解決“三個和尚喝水問題”開始:

三個和尚都要負責挑水,這是他們的主要責任,那有沒有方丈這樣的上級、權威或者領導的存在呢?或者至少三個和尚里有一個具備管理才能,可以在協商中做到簡單但明確的分工呢?

在挑水這件事上制定出一個實施細則,讓每個人不必團隊協作卻又可以享受合作的成果。比如輪班制,每個人負責一天,三人接力。在具體的一天里,規定必須幾點之前挑完多少桶水,而這些水必須平均分配給三個人享用,同一個人工作和擔責。

這樣,即便是獨立作業,因為是輪流接力的,還是可以在大范圍看到團隊的價值,而且大家共享成果,分工明確,避免了“旁觀者效應”的不作為、“拔河比賽”里的不出力或者“天鵝梭子魚蝦拉車事件”里的不同向。

有人說,是不是也可以把一段挑水的路程一分為三,每人一段路來接力呢?這個方案我贊同,原因有二,一是任務劃分太瑣碎,把合作的頻率提高到每天的每次挑水行為里,這就讓內耗出現的頻率不可避免地提高了,萬一諸如路途里有兩個人吵架了,其中一方憤然離開或者戰斗升級一方把一方打進醫院這些情況出現時,那挑水的任務誰來承擔,誰來負責?

如果簡單地把華盛頓合作定律歸納為“合作本身是團隊合作最大的阻礙”的話,那么,嘗試減少合作頻率,就是減少了內耗、不作為和旁觀的可能性。

在這個解決方案里,權責分明、獨立作業、注重公平性、溝通協調是4個重要的點,但是事實上,這篇文章并不是想給你解決方案,而是想告訴你,“團隊協作”這樣好看的字眼,通常是在獨立作業中推進的,不要再抱著凡是依靠團隊的心理來做事和做管理,比這更有價值的是:

認清團隊合作骨血里的不合作基因,用獨立意識完成自己手頭的部分。小心陷入無謂的內耗,也不仗著人多就偷懶,在需要挺身而出的時候,別把自己當個旁觀者,你就已經是團隊里非常優秀的那個了。

團隊由個人組成,即便互補協作確實有意義,但是做好自己,尤其是團隊中那個不被捆綁、更加頑強的自己,也很重要。

華盛頓合作原則

圖 /  Veer
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